Im Zeitalter der Automatisierung, Datenintegration und Künstlichen Intelligenz stellt sich im Asset Management zunehmend die Frage: Welche Rolle bleibt dem Menschen? Gerade in den illiquiden Bereichen wie Private Equity, Private Debt oder Real Estate sind Systeme und Prozesse zweifellos essenziell – doch ohne fundierte Entscheidungen, Verantwortungsbewusstsein und Fachwissen sind sie nur Werkzeuge. Dieser Artikel beleuchtet bewusst die menschliche Seite, da die meisten Berichte in dieser Knowledge Base prozess- und technologieorientiert sind. Er soll aufzeigen, warum qualifizierte Manager im Private Markets Umfeld unersetzlich bleiben – und welche Anforderungen sich daraus ergeben.

Disclaimer

Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine rechtliche, steuerliche oder finanzielle Beratung dar. Die Inhalte beruhen auf allgemeiner Branchenpraxis und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

1. Systeme als Enabler – aber nicht als Entscheider

In modernen Asset-Management-Organisationen sind systemgestützte Workflows unverzichtbar. Sie liefern Daten, überwachen Schwellenwerte, dokumentieren Prozesse und unterstützen die Einhaltung regulatorischer Anforderungen. In Plattformen wie eFront, Allvue oder iLEVEL werden Kapitalabrufe, Bewertungen, Gebühren und Reports in standardisierten Prozessen verarbeitet. Diese Systeme schaffen die Transparenz und die Datenbasis, auf denen Entscheidungen beruhen.

Doch Systeme können keine Situationsbeurteilung vornehmen oder strategische Entscheidungen treffen. Die Frage, ob etwa ein illiquider Fondsanteil trotz des Ausfalls eines GPs mit einem reduzierten NAV weitergeführt oder mit Verlust abgeschrieben wird, kann nicht automatisiert beantwortet werden. Systeme „ermöglichen“ – aber sie „verantworten“ nicht.

2. Der Mensch im Zentrum: Entscheidungsbereiche mit Managementvorbehalt

Gerade in komplexen Private Market Portfolios bleiben wesentliche Entscheidungen dem Management vorbehalten. Typische Bereiche mit hohem Beurteilungsspielraum sind:

• Write-offs und Wertberichtigungen: Die endgültige Entscheidung über eine Abschreibung bei illiquiden oder intransparenten Assets.
• NAV-Bewertungen: Die Festlegung von NAV-Abschlägen auf Sekundärmarktpositionen oder die Bewertung von Assets in Krisensituationen, wo keine Marktpreise verfügbar sind.
• ESG-Klassifikationen: Die Einordnung von Investments, insbesondere bei fehlenden oder widersprüchlichen Drittanbieterbewertungen.
• Strukturierungsentscheidungen: Die Gestaltung von Co-Investments oder Joint Ventures.
• Side Letter Management: Die Verhandlung und das Management individueller Bedingungen mit Investoren.

In diesen Fällen erfordert es Fachurteil, Erfahrung und das Abwägen von Zielkonflikten – Fähigkeiten, die kein System ersetzen kann.

3. Kompetenzprofil: Fachlich, analytisch, governance-orientiert

Qualifizierte Manager im Private Markets Bereich benötigen ein breites Kompetenzprofil:

Kompetenzbereich	Beispiele
Fachlich-juristisch	Fondsstrukturierung, Vertragsanalyse, Verständnis der Regulatorik (AIFMD, SFDR, DORA)
Analytisch-quantitativ	Tiefes NAV-Verständnis, IRR-Berechnung, Modellierung von Szenarien und Sensitivitätsanalysen
Governance-orientiert	Übernahme von Verantwortung, Umsetzung von Kontrollfunktionen, Eskalationsfähigkeit, Risikobewusstsein
Kommunikativ	LP-Kommunikation, Abstimmung mit Auditoren, Diskussion in Managementkomitees

„T-shaped Skills“ – also tiefes Fachwissen in einem Bereich bei gleichzeitiger Breite in angrenzenden Disziplinen – gelten hier als Erfolgsfaktor, da etwa fachliche Entscheidungen immer auch quantitative und governance-bezogene Auswirkungen haben.

4. Typische Zielkonflikte: Wo menschliches Urteil gefordert ist

Private Market Manager stehen häufig vor widersprüchlichen Anforderungen, die Urteilskraft erfordern:

• Transparenz vs. Geschwindigkeit: Eine fundierte Bewertung kann Zeit benötigen, was im Widerspruch zur Erwartung nach „Real Time“-Reporting stehen kann.
• ESG vs. Rendite: Ein ESG-konformes Investment ist langfristig tragfähig – kurzfristig kann es aber hinter konventionellen Alternativen zurückbleiben. Die Abwägung zwischen Nachhaltigkeit und kurzfristiger Rendite ist eine strategische Entscheidung.
• Standardisierung vs. Individualisierung: LPs fordern individuelle Reportings, während die internen Prozesse skalierbar bleiben sollen.

Solche Konflikte lassen sich nicht durch Regeln oder Templates allein auflösen – sie erfordern strategische Weitsicht und ein fundiertes Urteilsvermögen.

5. Fallbeispiel: Write-off Entscheidung in einem Co-Investment-Fonds

Ein institutioneller Investor hält ein Co-Investment in ein Infrastrukturprojekt, dessen Betreiber in Insolvenz fällt. Die Systemplattform signalisiert einen NAV von 85 %, basierend auf der letzten verfügbaren Meldung. Die Frage: Abschreiben oder halten?

Systeme bieten die Daten – aber die Einschätzung, ob:

• Reorganisationspotenzial besteht,
• der LP ggf. nachschusspflichtig ist,
• ESG-Kriterien verletzt wurden,
• die Neubewertung sofort oder gestaffelt auf das Reporting durchschlägt,

fällt ein erfahrener Manager – unter Einbindung von Legal, Risk und externen Beratern. Er muss den Kontext interpretieren, der hinter den reinen Zahlen liegt.

6. Risikoanalyse: Wenn Prozesse funktionieren, aber niemand die Verantwortung trägt

Ein gefährlicher Irrtum ist die Annahme, dass funktionierende Prozesse automatisch zu guter Steuerung führen. In der Praxis entstehen Risiken, wenn:

• Entscheidungen „durchgewunken“ werden, weil das System es erlaubt.
• Verantwortlichkeiten nicht eindeutig zugewiesen sind (RACI-Fehler).
• Fachwissen durch zu viel Tool-Abhängigkeit verloren geht. Dieses organisatorische Risiko führt dazu, dass niemand mehr die Ergebnisse der Systeme kritisch hinterfragen kann.
• Reports nicht mehr gelesen, sondern nur noch erzeugt werden.

Die operative Komplexität kann leicht eine „Scheinsicherheit“ erzeugen – wenn niemand mehr hinterfragt.

7. Entwicklungspotenziale: Schulung, Shadowing, Peer Review

Um die Entscheidungsqualität langfristig zu sichern, sollten Organisationen aktiv in die Kompetenzen ihrer Manager investieren:

• Fachtrainings zu Themen wie NAV-Ermittlung, ESG-Bewertung, Dealstrukturierung.
• Shadowing-Programme für Juniors zur Begleitung erfahrener Manager.
• Peer Reviews für kritische Entscheidungen, um blinde Flecken zu vermeiden.
• Rollenklarheit über RACI-Matrizen und Entscheidungsprotokolle.

So wird Expertise aufgebaut – nicht nur Prozesse implementiert. Dies stellt auch sicher, dass die Organisation in der Lage ist, KI-gestützte Systeme besser zu nutzen und ihre Ergebnisse kritisch zu hinterfragen.

8. Fazit: Verantwortung braucht Qualifikation – nicht nur Implementierung

Systeme sind essenziell für Effizienz, Skalierung und Nachvollziehbarkeit. Doch die Verantwortung für Entscheidungen im Private Markets Bereich bleibt beim Menschen – und damit bei seiner Qualifikation, Urteilskraft und Integrität. Dieser Artikel stellt diese oft unterschätzte Komponente bewusst in den Vordergrund, da die meisten Berichte in dieser Knowledge Base auf Prozesse und Technologien fokussieren.

Wer Verantwortung an Tools delegiert, verliert nicht nur Steuerungsfähigkeit, sondern setzt auch seine eigene Governance aufs Spiel. Ein qualifizierter Manager ist die letzte Kontrollinstanz, die über die reine Datenverarbeitung hinausgeht. Die Zukunft liegt im intelligenten Zusammenspiel von Mensch und Maschine – aber der Mensch muss am Steuer bleiben.

9. Quellen und weiterführende Literatur

• ILPA (2022): Best Practices for Governance in Private Markets
• INREV (2023): Operational Due Diligence Framework
• OECD (2021): The Role of Asset Managers in Responsible Investment
• Preqin (2024): Private Capital Performance & Risk Report