In den letzten Jahren haben steigende regulatorische Anforderungen (AIFMD, ESG-Reporting, FATCA, CRS) sowie zunehmende Konkurrenz im Private Markets Umfeld zu einem spürbaren Margendruck bei Fondmanagern geführt. Gleichzeitig fordern Investoren mehr Transparenz und Effizienz. Dieser Artikel analysiert, wo Kosten eingespart und neue Einnahmequellen erschlossen werden können, um die Profitabilität nachhaltig zu sichern. Das Verständnis dieser Dynamik ist auch für Investoren relevant, da der Kostendruck letztlich die Netto-Performance beeinflussen kann. Insbesondere kleinere Manager sind von den steigenden Fixkosten durch Regulierung und notwendige Infrastruktur oft überproportional betroffen.

Disclaimer:

Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Rechts-, Steuer- oder Finanzberatung dar. Die Informationen sollten vor Entscheidungen individuell geprüft werden.

1 Regulatorische Aufwände und Compliance-Kosten

Steigende regulatorische Anforderungen sind ein wesentlicher Treiber für den Kostendruck. Sie führen zu erhöhten Aufwänden in den Bereichen Reporting, Governance und Datenmanagement:

• Reporting: Erhöhter Aufwand für die Datenerhebung, -aufbereitung und -übermittlung an Aufsichtsbehörden (z.B. AIFMD Annex IV) und Investoren (z.B. detailliertes ESG-Reporting).
• Governance: Kosten für die Implementierung und Einhaltung interner Richtlinien, Kontrollen und Prozesse sowie für zusätzliches Personal in Compliance-Funktionen.
• Datenmanagement: Notwendige Investitionen in Systeme, Datenqualität und Datenstandards, um die gestiegenen Reporting- und Compliance-Anforderungen zu erfüllen.

Beispiel: Ein mittelgroßer Manager investiert jährlich ca. 200 T€ in ESG-Datenlizenzen und 150 T€ in spezialisierte Report-Tools, um den regulatorischen und Investorenanforderungen gerecht zu werden. Diese Kosten fallen unabhängig von der Größe des Managers bis zu einem gewissen Grad an, was kleinere Anbieter relativ stärker belastet.

2 Einnahmenentwicklung: Druck auf Management- und Performance Fees

Parallel zu den steigenden Kosten sehen sich Fund Manager einem Druck auf ihre traditionellen Einnahmequellen ausgesetzt:

• Management Fees: Insbesondere bei großen Fonds und in reiferen Strategien sinken die Management Fees. Große Manager bewegen sich zunehmend in Richtung 1 % p.a. auf Commitments.
• Carried Interest: Carry-Modelle werden durch höhere Hurdle Rates und anspruchsvollere Catch-up-Anforderungen für den GP unattraktiver.

Dieser Druck führt dazu, dass Boutiquen zwar potenziell höhere Markups in spezialisierten Nischen verlangen können, aber gleichzeitig höhere Fixkosten pro verwaltetem Euro tragen. Große Plattformen profitieren von Skaleneffekten, müssen aber ihre Gebührenstrukturen anpassen. Die Fähigkeit, Kosten zu senken und neue Einnahmen zu generieren, unterscheidet sich signifikant je nach Managergröße und -reife.

3 Kosten- & Ertragsdifferenzierung nach Managergröße und -reife

Die Auswirkungen des Kostendrucks und die potenziellen Lösungsansätze unterscheiden sich je nach Größe und Reife des Fund Managers:

• Boutique Manager: Legt Fokus auf spezialisierte Nischenstrategien, kann dort oft höhere Margen erzielen. Trägt aber höhere relative Risiko- und Compliance-Kosten pro AUM. Die Realisierung von Effizienzgewinnen durch Automatisierung oder Outsourcing ist herausfordernder, da ein Mindestbestand an Personal (FTE) für grundlegende Funktionen (Compliance, Reporting, Operations) unabhängig vom AUM erforderlich ist. Selbst wenn Automatisierung einen Teil der Arbeit eines FTEs einspart, kann die Stelle oft nicht vollständig abgebaut werden.
• Plattform Manager: Profitiert von Skaleneffekten durch hohes AUM. Kann Prozesse zentralisieren und standardisieren, um geringe relative Kosten zu realisieren. Bei großen Teams lassen sich durch Automatisierung oder Outsourcing signifikante FTE-Einsparungen realisieren, da Aufgaben von mehreren Personen ausgeführt werden und somit ganze Stellen entfallen können. Steht aber unter höherem Druck, die Management Fees zu senken.

Diese Differenzierung führt dazu, dass kleinere Manager von den ständig steigenden regulatorischen Anforderungen und den notwendigen Investitionen in Technologie und Prozesse relativ stärker betroffen sind als große Manager, da die Fixkostenbasis weniger stark skaliert.

4 Reaktionen: Digitalisierung, Outsourcing, Standardisierung

Fund Manager reagieren auf den Kostendruck mit verschiedenen strategischen und operativen Massnahmen:

• Digitalisierung & RegTech: Investitionen in Technologie zur Automatisierung und Effizienzsteigerung. Beispiele:
  • RPA (Robotic Process Automation): Automatisierung repetitiver Reporting-Aufgaben. Bei kleineren Managern kann dies die Effizienz steigern, führt aber selten zu direkten FTE-Einsparungen unterhalb des Mindestbestands.
  • KI-gestützte Dokumenten-Analyse: Schnelle Auswertung von Vertragsdokumenten und ESG-Reports.
  • Cloud-basierte Fondsplattformen: Reduzierte IT-Infrastrukturkosten und schnellere Updates.
• Outsourcing: Verlagerung von nicht-Kernprozessen an spezialisierte Dienstleister.
  Beispiele:
  
  
  • Fund Administration: Auslagerung von NAV-Berechnung, Reporting und Investor Relations. Kann Fixkosten in variable Kosten umwandeln, aber auch hier ist ein gewisser interner Personalbestand zur Steuerung des Dienstleisters notwendig.
  
  
  • Legal & Tax: Nutzung standardisierter Dokumentensprachen und externer Experten für spezifische Themen.
  
  
• Standardisierung: Vereinheitlichung von Prozessen und Dokumenten. Beispiele:
  • ILPA-Templates: Nutzung einheitlicher Reporting-Strukturen zur Minderung des Customizing-Aufwands.
  • Workflows: Implementierung standardisierter SOPs (Standard Operating Procedures) für Front- und Back-Office.

5 Einsparpotenziale und Mehreinnahmen: Realistische Betrachtung

Die Umsetzung der genannten Massnahmen bietet signifikante Potenziale zur Kostensenkung und Erschließung neuer Einnahmequellen. Die hier genannten Zahlen sind typische Schätzungen basierend auf Markterfahrung und Modellrechnungen und können je nach Managergröße, Strategie und Implementierung stark variieren. Es ist wichtig zu beachten, dass die Realisierung von FTE-Einsparungen durch Automatisierung oder Outsourcing für kleinere Manager aufgrund des notwendigen Mindestbestands an Personal herausfordernder ist als für große Manager.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist eine lückenlose Central Data Platform (CDP): Sie minimiert Integrationsaufwand, schafft eine Single-Source-of-Truth und reduziert langfristig die laufenden Kosten, indem sie die Basis für Automatisierung und effizientes Reporting schafft.

Maßnahme / Bereich	Typisches Einsparpotenzial (p.a.)	Typisches Mehreinnahmepotenzial (p.a.)
Automatisierte Reporting-Prozesse (z.B. RPA)	50–70% Reduktion manueller FTE-Kosten im Reporting (Realisierung hängt von Managergröße ab)	Indirekt: Verbesserung Transaktionsgeschwindigkeit, höhere Fondsauflagen durch effizienteres Back-Office
Digitalisierung Datenmanagement (z.B. CDP, APIs)	30–50% geringere Lizenzkosten für fragmentierte Systeme, Reduktion manueller Datenaufbereitung	Verkauf von standardisierten Daten-Feeds/APIs an LPs oder Drittanbieter (z.B. 0,01–0,05% auf AUM oder Fixgebühr)
ESG-Linked Fee Structures / Vehicles	n. a. (oft zusätzliche Kosten für Daten/Reporting)	0,05–0,10% zusätzliche Management Fee auf AUM bei Erreichung von ESG-Zielen
Standardisierte Side Letters / LP-Onboarding	20–30% geringere Verhandlungs- und Administrationsaufwände pro Side Letter	Potenzial für zusätzliche Side Letter Fees für komplexe individuelle Anforderungen

Die tatsächlichen Nettoeinsparungen ergeben sich erst nach einer vollständigen Migrations- und Implementierungsphase (typischerweise 12–18 Monate). Danach liefern integrierte Plattformen und automatisierte Prozesse signifikante Effizienzgewinne und tragen zur Margensicherung bei.

Break-even-Analyse: Eine RPA-Investition von 200 T€ (Initialkosten) kann sich bei einem Manager mit 5 Fonds, die von der Automatisierung profitieren, bereits in 18 Monaten amortisieren, wenn dadurch z.B. 1,5 FTE im Reporting eingespart werden können (Annahme: 1 FTE = 65 T€ p.a. Kosten). Für einen kleineren Manager, der nur 1 FTE im Reporting hat, ist die Realisierung dieser Einsparung von 1,5 FTE jedoch nicht möglich; die Einsparung beschränkt sich auf die Effizienzsteigerung der vorhandenen Person.

6 Fallbeispiel: Zwei Wege zur Margensicherung – Konsolidierung vs. Spezialisierung

Die folgenden Beispiele illustrieren, wie unterschiedliche Manager-Typen auf den Kostendruck reagieren (Hinweis: Die dargestellten Werte sind exemplarisch und dienen Illustrationszwecken):

• Boutique-Manager A (Spezialisierung): Fokussiert auf Nischenstrategie. Einführung von KI-gestütztem ESG-Reporting zur Effizienzsteigerung (Investition: 100 T€, geschätzte jährliche Einsparung: 75 T€). Gleichzeitig Ausbau eines spezialisierten Co-Investment-Angebots für bestehende LPs (+10 Mio. EUR zusätzliches AUM, geschätzte Mehreinnahme: +10 BP Fee auf Co-Investments = 10 T€/Jahr). Die Effizienzsteigerung im Reporting hilft, die gestiegenen Anforderungen mit dem vorhandenen Personal zu bewältigen, führt aber nicht zu einer Reduktion der notwendigen Mitarbeiterzahl.
• Plattform B (Konsolidierung & Skalierung): Großer Manager mit breiter Strategie. Migration zu einer zentralen Cloud-Fondsplattform (geschätzte jährliche Einsparung IT-Infrastrukturkosten: 200 T€). Gleichzeitig Erschließung neuer Einnahmequellen durch den Verkauf von standardisierten Daten-APIs an 5 LP-Partner (geschätzte jährliche Einnahmen: 5 Partner * 30 T€/Partner = 150 T€). Durch die Migration und Automatisierung können hier potenziell mehrere FTEs in verschiedenen Abteilungen eingespart werden.

Beide Manager adressieren den Margendruck, nutzen aber unterschiedliche Hebel, die zu ihrer Größe und Strategie passen. Kleinere Manager müssen stärker auf Effizienzsteigerung pro Mitarbeiter und Nischenstrategien setzen, während größere Manager von Skaleneffekten bei der Realisierung von FTE-Einsparungen profitieren.

7 Ausblick: Der „Lean Manager“ der Zukunft

Die Zukunft im Private Markets Management gehört „leanen“ Managern, die den Margendruck proaktiv adressieren und zugleich innovative Einnahmequellen erschließen. Dies erfordert eine Anpassung der Strategie und des Betriebsmodells, insbesondere für kleinere Manager, die nicht im gleichen Maße von Skaleneffekten profitieren können. Charakteristika des Lean Managers:

• Plug-and-Play-Technologien: Nutzung flexibler SaaS-Modelle mit modularen Add-ons anstelle monolithischer Eigenentwicklungen, um die initiale Investition und den laufenden Betrieb zu optimieren.
• Data-Driven-Entscheidungsprozesse: Einsatz von Echtzeit-Analytics und BI-Tools zur Optimierung operativer und strategischer Entscheidungen, unabhängig von der Managergröße.
• Agile Operating Models: Flexible Organisationsstrukturen (z.B. cross-funktionale Squads) zur schnellen Anpassung an neue Anforderungen und zur Maximierung der Effizienz des vorhandenen Personals.

8. Fazit

Der steigende Kostendruck durch Regulierung und Wettbewerb ist eine Realität für Private Market Fund Manager. Eine nachhaltige Margensicherung erfordert eine Kombination aus konsequenter Kostensenkung durch Digitalisierung, Outsourcing und Standardisierung sowie der Erschließung neuer Einnahmequellen. Die erfolgreiche Umsetzung hängt stark von der Managergröße ab. Kleinere Manager sind von den steigenden Fixkosten relativ stärker betroffen und müssen sich auf Effizienzsteigerung pro Mitarbeiter und Nischenstrategien konzentrieren, während größere Manager von Skaleneffekten bei der Realisierung von FTE-Einsparungen profitieren. Der „Lean Manager“ der Zukunft wird durch technologische Agilität und datengesteuerte Prozesse in der Lage sein, diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, wobei die spezifischen Strategien an die Größe des Managers angepasst sein müssen.

8.1 Quellen & Literatur

• Preqin Fund Manager Survey
• AIMA Whitepaper zu Manager-Kosten
• ILPA Compliance Cost Reports
• ESMA Leitlinien zu ESG-Reporting und AIFMD Annex IV
• Fachartikel „Operational Efficiency in Alternative Asset Management“

Hinweis: Die dargestellten Werte sind exemplarisch und dienen Illustrationszwecken. Für strategische Entscheidungen sollten individuelle Geschäftsmodelle und Kostenstrukturen analysiert werden.